La Gestión de Ingresos
(originalmente llamado Yield Management) sin duda tuvo su gran avance en 1985,
cuando American Airlines, bajo la dirección de Robert Crandall, lanzada DINAMO,
el software de Gestión más avanzado en aquellos momentos. Fue introducido para
mitigar la recesión económica de aquellos años y para poder competir con la
creciente presencia en el mercado de las emergentes compañías de bajo coste como PEOPLExpress.
Después de sólo un año American Airlines aumento los ingresos más del 14%.
(originalmente llamado Yield Management) sin duda tuvo su gran avance en 1985,
cuando American Airlines, bajo la dirección de Robert Crandall, lanzada DINAMO,
el software de Gestión más avanzado en aquellos momentos. Fue introducido para
mitigar la recesión económica de aquellos años y para poder competir con la
creciente presencia en el mercado de las emergentes compañías de bajo coste como PEOPLExpress.
Después de sólo un año American Airlines aumento los ingresos más del 14%.
Crandall colaboró con Bill
Marriott, presidente y Co-propietario de Marriott International. En los
mediados 90, Marriott obtuvo entonces una mejora de sus ingresos aplicando
técnicas de Yield Management.
Marriott, presidente y Co-propietario de Marriott International. En los
mediados 90, Marriott obtuvo entonces una mejora de sus ingresos aplicando
técnicas de Yield Management.
Se trata de dos maravillosos
ejemplos de cómo el concepto y la práctica de gestión de ingresos puede ayudar
a crear un aumento de los ingresos.
ejemplos de cómo el concepto y la práctica de gestión de ingresos puede ayudar
a crear un aumento de los ingresos.
Revenue Management, un elemento necesario: Pero desde entonces la situación a cambiado
notablemente, si en un principio constituyo una ventaja competitiva, esta
ventaja se ha ido erosionando cuando más “jugadores” en el mismo mercado han
realizado estas prácticas. La gestión de ingresos en gran parte se ha desarrollado
para convertirse en un elemento necesario
para mantener la propia posición en el
mercado, y más en una situación como la actual donde la oferta es mayor que la
demanda. Pero en esta situación de mercado, el Revenue Management por si sólo ya no es suficiente como estrategia para lograr
la maximización de los ingresos.
notablemente, si en un principio constituyo una ventaja competitiva, esta
ventaja se ha ido erosionando cuando más “jugadores” en el mismo mercado han
realizado estas prácticas. La gestión de ingresos en gran parte se ha desarrollado
para convertirse en un elemento necesario
para mantener la propia posición en el
mercado, y más en una situación como la actual donde la oferta es mayor que la
demanda. Pero en esta situación de mercado, el Revenue Management por si sólo ya no es suficiente como estrategia para lograr
la maximización de los ingresos.
Los ganadores de mañana son los
que abrazan las soluciones que se basan en un mayor desarrollo de la lógica de
gestión de ingresos en las siguientes tres áreas:
que abrazan las soluciones que se basan en un mayor desarrollo de la lógica de
gestión de ingresos en las siguientes tres áreas:
Gestión adecuada de los recursos: Es conveniente realizar una adecuada
gestión de recursos basado en los controladores de actividad relevantes,
vinculado con el pronóstico diario en la gestión de ingresos para asegurar que las
compras, el personal y los costes de
food and beverage están alineados con el nivel de actividad diaria previsto para
prevenir la pérdida de productividad.
gestión de recursos basado en los controladores de actividad relevantes,
vinculado con el pronóstico diario en la gestión de ingresos para asegurar que las
compras, el personal y los costes de
food and beverage están alineados con el nivel de actividad diaria previsto para
prevenir la pérdida de productividad.
Gestión total de ingresos: Hay que valorar el margen de
contribución en relación con el gasto total del huésped, incluyendo upselling
de todos los productos y servicios, y no sólo las habitaciones, para aumentar
el beneficio por unidades disponibles (por ejemplo, conferencias, banquetes,
spa, comidas y bebidas, etc )
contribución en relación con el gasto total del huésped, incluyendo upselling
de todos los productos y servicios, y no sólo las habitaciones, para aumentar
el beneficio por unidades disponibles (por ejemplo, conferencias, banquetes,
spa, comidas y bebidas, etc )
Gestión de política de comisiones: El margen de nuestros ingresos
que aportamos a nuestros aliados necesarios deben ser siempre sopesado siempre
y en todo momento en función de los ingresos y la actividad que nos aportan. ¿Qué
sentido tiene mantener año tras año el mismo volumen de comisión a un tercero
cuando éste no aumenta las ventas de nuestras habitaciones? Hay que también hay
una partida importante de nuestros ingresos que debe ser adecuadamente
valorada.
que aportamos a nuestros aliados necesarios deben ser siempre sopesado siempre
y en todo momento en función de los ingresos y la actividad que nos aportan. ¿Qué
sentido tiene mantener año tras año el mismo volumen de comisión a un tercero
cuando éste no aumenta las ventas de nuestras habitaciones? Hay que también hay
una partida importante de nuestros ingresos que debe ser adecuadamente
valorada.
El propósito de este post es provocar una reflexión sobre las posibilidades y limitaciones propias de las practicas actuales de la gestión de ingresos, y señalar algunas de las posibles oportunidades.