Revenue Management Hotel 5 errores a evitar

Revenue Management Hotel 5 errores a evitar


Revenue Management Hotel 5 errores a evitar. Los Revenue Manager se están enfrentando a profundos cambios en el sector hotelero, al igual que muchas otras personas que trabajan en este sector, cambios que obligan a realizar una reflexión sobre estrategias, tácticas, objetivos, tareas y trabajos con el fin de optimizar nuestro tiempo y resultados.

En muchas ocasiones se habla de lo que hay que hacer pero quizás sea necesario parar y reflexionar sobre lo que hay que evitar hacer.  Estrategias que en un pasado se hubieran considerado aceptables y racionales, ahora pueden ser poco eficientes o bien descartadas.

Cinco errores que debemos evitar

1.  Revenue, precios y competencia

¿Es oportuno basar nuestra estrategia de precios teniendo como referencia las tarifas de nuestros competidores? Realmente es muy importante conocer y estar al tanto de las tarifas de nuestros competidores, pero eso no significa que debamos desarrollar nuestra estrategia de precios en base únicamente a dicho dato, priorizando esa información por encima del análisis y valoración de nuestra oferta y  demanda correspondientes a unos días o periodos concretos.

Saber el comportamiento de los nuestros competidores frente a la demanda es en ocasiones un poco complicado. Se ha dado el caso de por ejemplo un hotel configurar su pricing en base a un competidor y realizar un seguimiento de dicho competidor y comprobar que éste baja de forma frecuente sus precios según se acercan por ejemplo los fines de semanas. El competidor, sube y sube su precios, nuestro hotel le sigue en dicha subida,  y finalmente nuestro competidor baja de forma frecuente sus precios cuando está ya próxima la fecha de llegada.

Hemos subido nuestros precios, cuando realmente por nuestra parte no teníamos una demanda que lo justificará, simplemente hemos seguido a nuestros competidor, y finalmente nos quedan una apreciable número de habitaciones vacías. Es posible que nuestros competidores no sepan la verdadera demanda en el área, y mucho menos para su hotel, por eso esa estrategia errática.  Por lo tanto, al seguir sus precios, podemos “agotarnos” demasiado pronto o quedarnos con muchas habitaciones sin vender.

2. Revenue, ocupación y subidas de precios

Tomar decisiones de subidas de precios, o bajada,  basadas solo en la ocupación puede ser un gran error. Hay dos factores que tenemos que tener al menos en consideración.

El primero sería el ritmo de reservas, lo que nos dará una visión objetiva de la demanda. Digamos, por ejemplo, que para el próximo día 7 de diciembre 2018, día en pleno Puente de la Constitución, tenemos una ocupación del 60%, y cada día durante los últimos 7 días hemos observado un porcentaje significativo de reservas para dicha fecha. Esto nos alerta de una alta demanda, lo que nos permitiría un aumento del precio.

También puede suceder lo contrario que para dicho día en los últimos 7 días apenas se han generado reservas, incluso ha habido varias cancelaciones por lo que nuestra ocupación se redujo para el 7 de diciembre próximo de forma palpable. Aunque la ocupación y el número de días restantes son los mismos en ambas situaciones, este segundo escenario muestra que la demanda es débil o que las tarifas de las habitaciones son demasiado altas y han “congelado” la demanda. Por lo tanto, no debemos realizar subida de precio e incluso,  y exclusivamente si es necesario realizar un ajuste de tarifas.

El segundo factor sería el número de días restantes antes de la llegada. Por ejemplo, la ocupación del 60% mañana es muy diferente a la ocupación del 60 % dentro de 100 días a partir de ahora. En el primer caso no debemos subir nuestro precio para vender las habitaciones restantes. El segundo caso indica una alto volumen de reservas con apreciable antelación de tiempo,  lo que debería llevar a aumentar la tarifa de las habitaciones para beneficiarse de la alta demanda y siempre que las reservas ya existentes estén debidamente confirmadas y garantizadas.

3. Revenue, umbral de rentabilidad y % de Ocupación

En primer lugar, a pesar de lo que piensan muchos Revenue Manager, la ocupación no es el factor únicamente decisivo de cuán rentable es un hotel.  Es muy importante conocer el umbral de rentabilidad de una habitación para saber a partir de qué precio nunca deberíamos vender nuestras habitaciones, ya que no es rentable para nuestra cuenta de explotación. Debemos encontrar el equilibrio adecuado entre ocupación y ADR para alcanzar los mayores beneficios potenciales y así aumentar nuestro RevPar.

4. Revenue y otros servicios

Cuando trabajamos en un hotel que sólo vende habitaciones, sin otro tipo de servicios como puede ser un restaurante, lo adecuado es enfocarse en ADR y aumentar el RevPar por dicha vía. Por el contrario cuando trabajamos en un hotel que además de habitaciones vende otro tipo de servicios, como restaurante (desayunos, almuerzos, cenas), spa, campo de golf, etcétera, debemos pensar también en los ingresos que estos servicios pueden ofrecer al hotel a la hora de establecer nuestra estrategia de precios y no pensar exclusivamente en el alojamiento, esto sería un error.

5. Revenue y planificación

Como dijo  Benjamín Franklin, si no se planifica, se está planificando fallar.  Es un error no tener una visión de futuro, por ejemplo un Revenue Manager que desconoce los festivos o fechas de especial demanda de los meses o años próximos está haciendo un flaco favor a su hotel y probablemente está perjudicando sus ingresos. Una planificación de tarifas, fechas o épocas de especial demanda, posibles acciones a realizar conjuntamente con los equipos de Ventas y de Marketing, orientar a dichas áreas sobre la evolución de la demanda del hotel, etcétera son factores que planificados nos pueden aportar valor y mayores ingresos.

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